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Las organizaciones están enfrentando cambios drásticos en su entorno, en un ambiente enrarecido por la gran cantidad de información y desinformación, retando su capacidad de pensamiento crítico. ¿Cómo llevar a cabo estos ajustes rápidamente, al mismo tiempo que se opera la reapertura del negocio?

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En las voces de líderes de gobierno, empresariales y de la comunidad, la normalidad que conocíamos está lejos de volver, al menos en el corto plazo. Tenemos que adaptarnos, irremediablemente. Pero ¿Cómo? ¿En qué dirección? Cada organización, cada proceso, puede representar una situación única, y ser un reto diferente. Se necesita un proceso de análisis y toma de decisiones que pueda ser adaptado a las necesidades de una organización y asegurar un nivel de resultado adecuado para lo que se está buscando. Dos modelos pueden ayudar a poner el juego a favor.

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Modelo VUCA (Volatile-Uncertain-Complex-Ambiguous)

Primero propuesto por Warren Bennis y Burton Nanus (University of Southern California) y después desarrollado por la Escuela de Guerra del Ejército de Estados Unidos, ha incursionado con mucho éxito en el ambiente de negocios, gracias a que establece un proceso ordenado para lidiar con un ambiente volátil, incierto, complejo y ambiguo. Es útil para analizar una situación y determinar líneas de acción, ajustes tácticos y mantener la línea general de la estrategia.

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Un líder y su equipo analizan la volatilidad de la situación (Volatile), la velocidad a la que evoluciona el ambiente – es decir, qué tan rápido cambian las condiciones de negocios en las que operan, para lo cual se requiere abstraerse y distanciarse un poco de esta situación y ganar perspectiva. La intención es lograr una observación lo más objetiva posible, para evitar sesgos. Esto ayuda a establecer algunos escenarios y priorizarlos, en función del riesgo para la estrategia.

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El segundo paso (Uncertain) requiere identificar la información relevante de la situación, discriminando la que es poco confiable, y validando que se está recabando la información verdaderamente clave para reconocer y entender escenarios. El objetivo es reducir la incertidumbre. Tanto en el primero como en el segundo paso, es muy útil tratar de identificar situaciones del pasado que tengan parecido con la situación actual, e identificar qué acciones se llevaron a cabo y los efectos que se obtuvieron de ellas.

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Los ambientes complejos (Complex) se caracterizan por una gran cantidad de variables que interactúan y dificultan el entendimiento de cómo se afectan unas a otras. Con la información obtenida en el paso anterior, se tratan de identificar las relaciones causa-efecto que serán claves en los escenarios de interés y buscar entender cómo funcionan. Ni la incertidumbre ni la complejidad pueden ser eliminadas totalmente del proceso, pero pueden reducirse a un nivel en el que la ambigüedad (Ambiguous) -situación en la que es difícil distinguir un escenario de otro, o identificar una relación causal específica- se disminuya, de manera que tomar decisiones correctas sea más fácil.

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El proceso de análisis es iterativo, hasta que las señales del entorno y el resultado de las decisiones sugieren que no es necesario continuarlo. Aún así, puede resultar muy conveniente utilizarlo ocasionalmente para cuestionar el estatus quo.

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Modelo de Intuición Estratégica

En ocasiones, el cambio en el entorno provoca que la estrategia deba ser replanteada. Si el ambiente es complejo, difícilmente las decisiones parecerán obvias.

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También relacionado con el ámbito militar, y con usos muy efectivos en el mundo de los negocios, el método de intuición estratégica ofrece ventajas importantes. Carl von Clausewitz la “descubrió” cuando analizó al militar más exitoso de su época: Napoleón Bonaparte. Bonaparte era un estudioso de la historia militar, y conocía múltiples batallas de legendarios estrategas; para Napoleón fue cuestión de tiempo empezar a desarrollar, intuitivamente, nuevas combinaciones de las estrategias exitosas de otros generales a las que agregaba elementos de su propio genio, convirtiéndolo en el general con el récord de más batallas ganadas de la historia hasta su época.

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La intuición estratégica se basa -a diferencia de la intuición ordinaria y la intuición experta- en el desarrollo de combinaciones de elementos conocidos que proveen soluciones innovadoras. Este método puede ser igualmente efectivo cuando se utiliza sólo por el líder, como cuando el líder lo utiliza en conjunto con su equipo. Desde la época de Clausewitz hasta nuestros días, el concepto de la intuición estratégica ha evolucionado y permitido derivar un proceso que permite hacerlo accesible a cualquier equipo directivo, funcional o de área.

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El proceso tiende a ser más rápido que un proceso formal de planeación estratégica, y también suele ser más rápido que el modelo de VUCA, lo que lo hace también muy útil para ambientes dinámicos y complejos.

Inicia con un reconocimiento de la situación actual y la identificación de elementos y acciones del pasado que se hayan aplicado y sus resultados -en este punto, el conocimiento aportado por todos los miembros del equipo es clave para suplir la falta de experiencia del líder, si fuera el caso. Para líderes y equipos experimentados, este paso puede presentar la tentación de aplicar su intuición experta y proponer una estrategia de inmediato, sin embargo, es recomendable esperar al siguiente paso.

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A continuación, el equipo explora nuevas combinaciones considerando elementos conocidos del ámbito del tema o de cualquier otro, que estimen puedan funcionar, con un enfoque de maximizar el impacto de la estrategia. La clave es la inclusión de elementos que pueden ser aparentemente ajenos, pero cuya combinación resulta en innovaciones. Es fácil darse cuenta de los beneficios de las innovaciones en el ámbito de una batalla, al tomar desprevenido al oponente y disminuir su capacidad de reacción; igualmente en el ambiente de los negocios, la innovación puede generar ventajas competitivas únicas durante una ventana de tiempo valiosa, o ayudar a reconvertir capacidades ociosas en elementos de eficiencia y valor para el negocio (considere el caso de Airbnb o Uber, en el que se combinaron la demanda de un servicio y la situación de subutilización de recursos de otra industria -casas habitación, automóviles privados- para satisfacerla). Una vez que una estrategia se ha definido, para ganar velocidad, se puede señalar un curso de acción, más que un plan formal de ejecución, así como establecer guías y directrices para tomar decisiones. Este último punto garantiza que el curso de acción se mantenga factible.

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En tiempos complejos como los actuales, es sumamente difícil garantizar que las decisiones y las estrategias propuestas sean las mejores, sin embargo, siempre será conveniente considerar las herramientas y métodos que puedan ayudar a poner las probabilidades a favor del éxito.

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