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Perspectivas Poderosas para una Ejecución Superior

Equipos Súper Ágiles

Asegurando la Calidad de las Decisiones en los Equipos

 

La buena integración y armonía no asegura una correcta toma de decisiones  

En un programa inicial de desarrollo en una agencia de inteligencia británica, se ponía a prueba la capacidad de liderazgo y de trabajo en equipo de dos grupos de reclutas(*), a través de una prueba de campo, en la cual se tenía por objetivo traer una radio de una plataforma en medio de un estanque. Para asegurar la igualdad de condiciones, mientras un equipo hacía la prueba, el otro permanecería sin poder observar. El proceso estándar de la prueba era:  se le

La idea en breve

  • En los equipos de trabajo, el groupthink es una de las causas de falla más frecuentes en la toma de decisiones y de las más difíciles de detectar por los propios equipos

  • Mediante la incorporación de algunas prácticas simples, los equipos pueden evitar el groupthink y mejorar su capacidad de pensamiento crítico grupal

explicaba al equipo la misión a la orilla del estanque, donde había materiales 

dispersos, como maderas, sogas, barriles vacíos, entre otras cosas. Se designaba a uno de los reclutas como líder para esa misión y se les indicaba que podían utilizar cualquier medio que encontraran a su disposición. Ganaría el equipo que tardara menos tiempo en completar la misión.

El primer equipo inició con entusiasmo, su líder sugirió construir una balsa con los materiales a la mano, asignó tareas para su construcción, y todos los miembros participaron activamente; en poco más de media hora, habían terminado una balsa en la cual se apretujaron todos e iniciaron a remar hacia la isleta. A mitad del camino la balsa se desarmó y todos cayeron al agua; tuvieron que regresar nadando a la orilla sin haber completado la misión. El segundo equipo, después de la explicación, se encontraron con un líder que mostraba mucha inseguridad; acordaron que debían construir una balsa, pero los miembros se pusieron a trabajar por su cuenta, sin atender las indicaciones del líder. Uno de los miembros decidió recorrer toda la orilla del estanque, para ver qué otros materiales había, y encontró una balsa con remos oculta tras unos arbustos; avisó al resto del equipo, subieron a la barca y recuperaron el dispositivo. Cumplieron la misión en menos de 30 minutos. Claramente, el equipo que había tenido un líder más decidido, con una participación más comprometida, había fallado frente a otro que parecía más una pandilla que un equipo. Pero ¿qué acaso no obtienen mejores resultados los equipos cohesionados, con un líder claro y que todos aceptan? Los expertos alaban a los equipos con liderazgo claro, inspirador e incluyente. ¿Cómo “una pandilla” los había batido? Y quizá más importante: ¿Qué tan expuestos estamos a situaciones como ésta en las empresas?

 

 

La Trampa fatal de los Equipos de Trabajo

Efectivamente, en las organizaciones encontramos con frecuencia situaciones similares: equipos de ventas que fallan en las metas período tras período, equipos operativos que “nunca tienen tiempo”, equipos staff que se saturan de objetivos e iniciativas y sólo culminan algunas, equipos directivos que al final de un período se dan cuenta que las oportunidades pasaron y no lograron aprovecharlas. En muchos de esos casos el problema no es la falta de liderazgo o de compromiso del equipo, sino una falla que suele pasar inadvertida: en el equipo aparece el “groupthink” (pensamiento de grupo). Este fenómeno (estudiado formalmente por Irving Janis en 1972), se caracteriza por un ambiente de alto consenso, en el que los equipos pueden acordar decisiones grupales irracionales o equivocadas, las cuales individualmente la mayoría consideraría inaceptables.

 

Cuando un equipo bien cohesionado, con un liderazgo participativo y miembros proactivos no alcanza el éxito, es usual culpar a la falta de recursos adecuados o incluso a la suerte. Pero la suerte no es el protagonista principal: El problema esencial es la aparición inadvertida de groupthink, que anula la capacidad de pensamiento crítico de sus miembros.

 

Muchos equipos, incluyendo aquellos potencialmente de alto rendimiento, fallan por la aparición de groupthink, ya que sus Líderes no están preparados para detectar cuando sucede ni cómo contrarrestarlo. Ante la falta de esta capacidad de detección, un equipo parece estar a merced del azar para alcanzar sus metas; puede ser sumamente exitoso en un cometido y fallar estrepitosamente en el siguiente.

 

Afortunadamente es posible descubrir con oportunidad esta falla. Para detectar el fenómeno de groupthink, durante la discusión para una decisión se puede observar la cantidad de cuestionamientos y de apoyos al consenso. Como sugieren investigaciones de Marcial Losada (M. Losada y E. Heaphy, 2007; referente al ambiente más adecuado para lograr equipos altamente efectivos), una cantidad balanceada de ambos tipos de argumentos ayudará a elevar el nivel de pensamiento crítico.

 

Sistematizando el Pensamiento Crítico

A continuación, una práctica de equipo para mejorar el nivel de pensamiento crítico y evitar el groupthink:

 

  1. Distinguir situaciones simples y complejas. En la actividad diaria muchas situaciones claramente son simples y puede ser suficiente un proceso directo para decidir, mientras que otras situaciones pueden ser más complejas y necesitar más análisis y reflexión. Diferenciar entre unas y otras puede ser clave para una buena decisión. Si un líder requiere aumentar el nivel de pensamiento crítico de su equipo, una buena idea es iniciar estableciendo características para distinguir claramente las situaciones que requieren un proceso de reflexión más crítico.

  2. Reconocer el contexto. Como en el caso de los equipos del ejemplo al inicio de esta nota, no explorar adecuadamente el contexto puede dejar fuera información relevante.

  3. Entender el contexto. Explorar las posibles relaciones entre los elementos del ambiente (personas, situaciones, problemas, recursos, etc.). Una prueba de que éste se entiende bien, consiste en tratar de demostrar que la situación actual no podría ser de otra manera a partir de la información disponible. Si se detecta que la situación -con el mismo contexto inicial- podría haber evolucionado de otra forma, es posible que aún queden por analizar elementos que no son evidentes.

  4. Explorar posibles decisiones Plantear y analizar los posibles escenarios de desarrollo, incluso aquellos que puedan parecer descabellados, y posteriormente ponderar la posibilidad de que puedan ocurrir, para descartar los menos probables.

  5. Selección del curso de acción (Decisión) A partir de la ponderación de los escenarios posibles, la mejor decisión del equipo puede ahora ser mucho más clara.

 

La implantación de esta práctica también es efectiva para mitigar otros sesgos que se dan en los equipos de trabajo (**), además de ser relativamente simple y directa; sin embargo no está de más mencionar que su calidad mejorará con la experiencia. 

 

(*)Los nuevos agentes secretos de Churchill, Netflix Temporada 1, Episodio 1.

(**) Algunos sesgos comunes en el pensamiento de los equipos de trabajo: Groupthink - Tendencia a obviar el análisis crítico para favorecer el consenso; Prejuicio grupal - Tendencia a difundir la versión más extrema de una situación; Sesgo de Confirmación - Tendencia a tomar en cuenta los elementos que confirman las creencias sobre los que las refutan; Heurística de disponibilidad- percepción de la probabilidad de que algo suceda, basado en la frecuencia de elementos disponibles que la mencionan.

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