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El Gerente de Operaciones era considerado un ejecutivo estelar, dado su historial de éxitos en los años recientes. Por eso llamó tanto la atención su mal manejo de los problemas con el Cliente más importante de la compañía en las últimas seis semanas. Como consecuencia, la cuenta estuvo en un riesgo serio de perderse, y requirió la intervención de otros ejecutivos de la compañía para resolver el problema.

 

¿Suena algo familiar? Situaciones como la descrita no suelen suceder de la noche a la mañana; típicamente hay ciertos indicios que encienden las alertas y permiten evitarlas –siempre y cuando alguien detecte las señales oportunamente. La trampa fatal es no contar con esas alertas, que permitan saber cuándo se da un cambio de tendencia en un indicador clave.

 

El problema tiende a ser más grave, dado que, conforme una situación se complica, el margen para tomar buenas decisiones disminuye. Por tanto, una CONTRIBUCIÓN CLAVE de un ejecutivo es SABER CUÁNDO y CUÁNTO mejorar.

 

Es muy difícil detectar la necesidad de mejorar cuando los índices del proceso y la operación se mantienen estables o con ligeros cambios, ya que esto provoca la sensación de que las cosas van bien, y más difícil cuando la dinámica del entorno llama más la atención que el ambiente interno, ya que esos cambios externos se consideran la causa del bajo rendimiento. Como quiera que sea, de pronto la operación está en medio de problemas respecto al costo, al nivel de servicio y la calidad; simplemente, ya no son adecuados para el nuevo status quo. “¿Cómo sucedió esto?” se preguntan algunos ejecutivos.

 

Generalmente esto sucede, porque la capacidad del proceso propio no evoluciona para adaptarse a los cambios de la competencia, del entorno, o de la complejidad del producto o del proceso. El efecto es que los niveles de eficiencia de los indicadores de la operación se vuelven obsoletos. Esto ayuda a entender, por ejemplo, por qué la cantidad objetivo de piezas fabricadas por operario en un proceso de manufactura necesita incrementarse, o por qué la cantidad mínima de órdenes nuevas por ejecutivo en un proceso comercial requiera aumentar, o por qué la meta del ingreso promedio por Cliente en una empresa de servicios debe crecer.

 

La mayoría de los productos en el mercado y los procesos en las empresas tienen este comportamiento, como podemos ver, por ejemplo, en el caso de los teléfonos móviles inteligentes. La competencia en este mercado no permite aumentar el precio lo suficiente como para compensar el incremento en la complejidad del producto y su consecuente proceso de fabricación. Para este caso, el nivel de eficiencia necesario de los indicadores de la operación y sus procesos, evoluciona más rápido que en la mayoría de las industrias.

 

En ocasiones los indicadores de productividad y ejecución de una operación o área de negocio no son claros respecto a su competitividad, y los indicadores típicos de la misma pueden ser difíciles de conseguir o mantener actualizados. En este caso puede ayudar el comparar el crecimiento de la productividad del proceso respecto a otros indicadores del entorno, como la inflación, por ejemplo (un incremento de productividad por debajo del crecimiento de la inflación puede sugerir que un problema para el negocio se está gestando); o comparar el aprovechamiento de un recurso crítico contra su variación en el costo real de adquisición y procesamiento (descontando la inflación). La mayoría de las empresas cuentan con áreas staff enfocadas a la mejora continua, quienes pueden ayudar en la recopilación y análisis de información de la productividad de los procesos, sin embargo, ningún ejecutivo o líder de área puede delegar totalmente la función de detección de las necesidades de mejora de su área.

 

La Estrategia para Mejorar

Otra CONTRIBUCIÓN CLAVE del ejecutivo o líder de área es DETERMINAR EL MEJOR CAMINO PARA LA MEJORA. La mejora puede ser INCREMENTAL (también llamada gradual: mejorar poco a poco con el tiempo), o DISRUPTIVA (mejora rápida y abrupta), es decir, un cambio por un camino o área totalmente nuevos en el producto o servicio, o en los procesos requeridos para entregar valor al Cliente.

 

Las mejoras en los procesos y operaciones tienen un rendimiento decreciente, es decir, cuesta relativamente menos esfuerzo mejorar 5% por primera vez, que mejorar 5% por segunda vez, y así sucesivamente. Esto implica que, después de muchos ciclos de mejora, tratar de aumentar la eficiencia en 5% puede resultar abrumador, o tan caro, que no sea negocio en lo absoluto. Cuando la operación se encuentra en este estado, una mejora disruptiva puede ofrecer beneficios que no se pueden lograr con la mejora incremental.

 

El conocimiento y experiencia de primera mano de su propia operación, que un líder de área desarrolla, le da una visión que ninguna área central puede sustituir fácilmente. Por eso es importante que participe en valorar la factibilidad de la mejora incremental o disruptiva para sus procesos.

 

Cambios Incrementales

Los cambios incrementales (graduales), suelen tener dos vías principales: la más tradicional es el aumento de la eficiencia en cada uno de los pasos del proceso (por ejemplo, cómo mejorar la eficiencia del cuello de botella), lo cual implica tiempo para evaluar los procesos y proponer las mejoras. La otra vía es la incorporación de las Mejores Prácticas para la operación y gestión de procesos. Un ejemplo de esto es la instauración del uso de RDT (Rutinas Diarias de Trabajo) para mejorar la coordinación de las operaciones y fabricación, o la incorporación de un CRM (Customer Relationship Manager) para la gestión de las oportunidades de venta en un proceso comercial, o la implantación de un ERP (Enterprise Resource Planning) para la gestión de diversos procesos de negocio.

 

Cambios Disruptivos

Detectar los cambios disruptivos (abruptos) necesarios encierra un reto de visión de negocio combinada con creatividad. Se pueden encontrar oportunidades de cambios disruptivos de manera rápida y eficiente, utilizando la técnica de Detección de Valores Perdidos en la cadena de valor. Este análisis se basa en encontrar y potenciar las inconformidades que los diferentes eslabones de la cadena deben soportar para seguir perteneciendo a la misma. Un ejemplo clásico se encuentra en la industria de refrescos y bebidas en México (hace ya algunos años). Tener que manejar exclusivamente envase retornable de vidrio generaba inconformidades para todos los eslabones de la cadena. Esta situación permitió la introducción del envase de PET no retornable, el cual, aunque hacía más caro el producto, al final ofrecía más ventajas tanto a los participantes de la cadena de valor como al propio consumidor. Otro ejemplo es la eliminación de estaciones de inspección de calidad de producto en un proceso de fabricación, al integrar la inspección en la operación misma. La ventaja de esta estrategia es que el tiempo de proceso y el personal necesario se reducen, al mismo tiempo que se controla más eficientemente la calidad final del producto.

 

En la era del conocimiento, cada vez se vuelve más crítico el determinar el margen de maniobra óptimo para la gestión y definir cuánto y cómo deben mejorar las operaciones y procesos. Sin esta función, un ejecutivo no puede cumplir cabalmente su función y asegurar resultados.

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