BIOSCONSULTING

Una de las preocupaciones básicas en cualquiera de los negocios es poder asegurar que las operaciones del proceso sucedan tal como están planeadas y no surjan desviaciones que arriesguen al personal, el costo, la calidad, el servicio y, por supuesto, el crecimiento planeado. Las personas que operan los procesos y administran los recursos involucrados en el nivel donde suceden las cosas (“el piso del proceso”), como los Supervisores, los Jefes y los Gerentes, son los elementos clave de la organización que deben asegurar el control y la gestión eficiente de todos los factores que confluyen en dicha operación o proceso.

 

Sin embargo, desviaciones frecuentes a los planes provocan el cuestionamiento ¿Estamos realmente preparados para asegurar el control y la productividad que la empresa necesita para su crecimiento? ¿Cómo mejorar el control y evitar desviaciones?

 

En ocasiones, se cuenta con un Líder (Gerente, Jefe o Supervisor) que está logrando adecuadamente los resultados, pero para crecer se necesita replicarlo, es decir, agregar a “otro igual, o mejor”, pero en muchas ocasiones no logramos encontrarlo con oportunidad. Aún así, la empresa sigue impulsando crecer el volumen de operaciones.

 

No hay duda de que los programas de gestión y control de operaciones y los de desarrollo del personal de empresas grandes, medianas y pequeñas tratan de abordar estas preocupaciones desde diferentes perspectivas, diseñando sistemas e impartiendo capacitación para mejorar el rendimiento del personal, pero a veces las desviaciones continúan creciendo. ¿Qué es lo que falta?

 

La “Receta del Experto”: Rutina Diaria de Trabajo (RDT)

Para el caso de una persona nueva, digamos en un puesto gerencial, indudablemente sería muy útil poder compartirle qué le espera en cuanto a problemas, retos y decisiones que deberá tomar, pero sobre todo poder compartirle cómo hicieron las cosas bien los antecesores de su puesto, sus experiencias y aprendizajes; prácticas y métodos que se destilaron con el pasar de muchas personas, algunas muy talentosas, en esa posición durante un período de años, quizá décadas.

Si ese fuera el caso, podríamos empezar por describirle cómo iniciaba el día, qué actividades hacía primero, cómo planeaba la jornada, en qué detalles se enfocaba durante los recorridos en piso o en las reuniones con otros Colaboradores, qué puntos de control observaba y a quiénes recurría para atajar y resolver diferentes problemas. Le describiríamos, a grandes rasgos, la rutina diaria de trabajo de un experto en ese puesto.

La Rutina Diaria de Trabajo (RDT) es, entonces, una guía optimizada del día a día de una función, que permite comunicar de manera muy eficiente “qué, cuándo y cómo” de las responsabilidades del puesto.

Cuando está bien diseñada, la RDT asegura minimizar las desviaciones a los planes operativos y de proceso, aumentando la probabilidad de lograr los resultados y el rendimiento objetivo de procesos y operaciones – elementos indispensables para fundamentar el crecimiento. Cuando no está bien diseñada, la RDT enuncia muchas cosas deseables, pero que no son realizables, provocando improvisaciones frecuentes y, a su vez, desviaciones a los planes, generando ineficiencia y falta de consistencia en los resultados.

Es muy común encontrar casos de RDT que no funcionan, y cuyas deficiencias pasan desapercibidas para la organización, achacando la fuente de los problemas a factores externos o incontrolables.

 

Diseño de una RDT

Para llevar a cabo el diseño, es muy útil el ejercicio formal de visualizar, con el mayor detalle posible, cómo se aplicarán todos los recursos, conceptos, técnicas y herramientas a disposición de la persona que ocupará el puesto.

Es muy conveniente involucrar a personal experto en la posición para explorar cómo se lleva a cabo esa función y documentarla, tratando de registrar la secuencia de todas las actividades que se realizan y cuál es el resultado esperado de cada actividad.

Sin embargo, aún los expertos en la función pueden pasar por alto algunos detalles imprescindibles, cuya omisión arriesga la efectividad de este ejercicio.  Una de las omisiones más comunes es la falta de definición de procedimientos para tareas clave de administración (Gerente, Jefe, Supervisor). Por ejemplo, en una empresa de industria pesada, cada Supervisor debía realizar una revisión de condiciones seguras antes de arrancar la jornada; aunque sus RDT incluían esa actividad, y se reportaba siempre como ejecutada, la incidencia y gravedad de los problemas de seguridad persistían. Durante un período prolongado de meses, la empresa asignó múltiples recursos a estudiar y entender el problema, hasta que finalmente detectaron que los Supervisores no realizaban la verificación de seguridad de manera estandarizada, sino que cada quién tenía “su método” particular. Tomando algunos elementos del “método” de cada Supervisor, se diseñó un procedimiento optimizado en cuanto a impacto y tiempo para realizar esta verificación, posteriormente, para homologar el trabajo, se capacitó a todo el nivel Supervisor en cómo ejecutar la actividad rediseñada y se implementó, dando un monitoreo estrecho a que los Supervisores se adhirieran al procedimiento. Gracias a esto, finalmente se logró abatir el índice de accidentes e incidencias de seguridad.

 

Otro problema común es la falta de verificación de la factibilidad de las actividades incluidas en la RDT. En una empresa mediana de servicios logísticos, la RDT del Gerente de Ventas incluía revisar con cada uno de los Vendedores qué ayuda necesitaba para avanzar con sus Clientes durante el día, sin embargo, las atenciones a quejas de servicios con problemas no le permitían dedicar el tiempo suficiente para realizar esta actividad a cabalidad, provocando una caída gradual en la productividad del Equipo de Ventas. Fue necesario volver a analizar la RDT y reasignar ciertas categorías de quejas de Clientes a otras funciones, para poder crear los espacios de tiempo que el Gerente de Ventas necesitaba para cumplir con esa actividad crítica.

 

Verificación de la RDT

La RDT da visibilidad a aspectos y actividades clave para asegurar resultados, por eso, cuando se ha terminado su diseño preliminar, es importante revisarla y validar que se han establecido las actividades y medios para asegurar:

1. Los resultados que se deben lograr

2. Evitar las desviaciones o problemas que se requieren eliminar

3. Los puntos de control de la operación o proceso que se requieren observar

4. Que los Colaboradores tengan claras las tareas que deben ejecutar y cómo reaccionar cuando detectan una desviación o anormalidad

 

Terminada esta revisión de diseño, se requiere hacer una verificación de efectividad, esto es, ponerla en práctica y observar cómo funciona, si logra los resultados que se planearon y si requiere ajustes.

Esta es una de las partes del proceso de implantación de RDT que con mayor frecuencia se omite o se lleva a cabo de manera superficial. Fallar en esta etapa provoca que todas las etapas anteriores sean un desperdicio, a pesar de los costos y el esfuerzo que significó para la organización; además, la organización pierde confianza en la RDT como una herramienta útil para asegurar el control y puede iniciar una etapa de improvisaciones que arriesgan aún más los resultados de negocio.

 

Estandarización de las mejoras

Finalmente, la RDT debe ser incluida en el manual de organización de la compañía, ya que cuenta con información clave para asegurar los fundamentos de la competitividad y el crecimiento.

A través de la documentación eficiente de las RDT de los puestos de una organización, se simplifica la replicación de operaciones en diferentes sitios, y se establecen las bases para un crecimiento controlado y eficiente. La colección de todas las RDT de la organización son parte fundamental del “know-how” que se ha desarrollado a un gran costo y esfuerzo, y forman parte del capital intelectual que puede convertirse en capital estructural.