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Algunos procesos y operaciones requieren cambios complejos para mejorar significativamente sus niveles de resultados. El caso de una empresa de servicios de TI puede ayudar a ilustrar esto: La empresa había aumentado sus ventas por arriba del crecimiento de su industria, hasta que alcanzaron un nivel que parecía infranqueable. Su equipo comercial lograba con dificultad mantener las ventas, y a nivel de vendedores, la rotación aumentó, provocando inconsistencias en las actividades de venta y el tratamiento de los clientes. Un análisis de la oferta de la compañía señalaba situaciones que no estaban siendo atendidas adecuadamente, como, por ejemplo, las estrategias para la retención de clientes, o el énfasis en los servicios prioritarios para la compañía, o el involucramiento de los vendedores en las reclamaciones de garantía. La situación representaba un problema multifactorial, involucrando -al menos- producto, procesos y organización. El problema había sido abordado por tres diferentes gerentes de ventas en los últimos dos años, y no parecía haber una solución a la vista.

 

Podemos encontrar equivalentes de esta situación en cualquier área u operación de un negocio (logística, producción, control de calidad, etc.), en donde coinciden problemas de proceso, insumos, organización y el producto que el área u operación entrega a sus clientes (internos o externos). Este tipo de problemas complejos usualmente requieren un enfoque integral, que implica tiempo para su solución, sin embargo, las prioridades del momento en la compañía suelen “secuestrar” los recursos disponibles, provocando que la situación se prolongue, y se arriesgue innecesariamente la viabilidad del negocio en el mediano plazo.

 

Estructurando la solución

Sin lugar a dudas, la estrategia del negocio (qué productos impulsar, dónde operar, cómo lograr ventajas competitivas) puede ofrecer oportunidades importantes, sin embargo, es muy común que los problemas complejos estén más bien en la parte de la gestión y operación del negocio.

Un enfoque eficiente de los problemas complejos incluye el aprovechar a la propia organización: los colaboradores del proceso, así como sus proveedores y clientes, tienen información valiosa que a veces es suficiente para destrabar la solución del problema. En ocasiones, es la falta de un entendimiento común de los requerimientos y los problemas operativos lo que obstaculiza la eliminación de un estado de fallas continuas.

 

La solución se basa en definir claramente cómo debe operar el proceso, y cómo debe participar cada función. Se trata de alcanzar un acuerdo, antes de movilizar los recursos y la energía de la organización. El compromiso se logra a medida que las personas participan, aportando cada uno sus propias perspectivas de la situación, generando una perspectiva integral y alcanzando, al final, un acuerdo de cuál puede ser la mejor solución.

 

La importancia del consenso

Cada colaborador es, potencialmente, un guardián del proceso. Cuando los diferentes involucrados en una situación tienen la oportunidad de aportar sus perspectivas, tanto de la situación actual como de su solución, se incrementa el nivel de apropiación de cada participante y, por tanto, del compromiso personal de su funcionamiento. El impacto va más allá de sólo observar qué sucede: usualmente, las personas comprometidas tienden a cuidar que las fallas del diseño de la solución no se conviertan en fallas del proceso u operación, impactando de inmediato en un cambio (a veces significativo) en los niveles de resultados.

 

La importancia de la visión de la solución

La mayoría de las personas en las organizaciones se oponen a los cambios, debido al desconocimiento de lo que pueden significar para ellos (es usual que pongamos más atención a las amenazas que a las oportunidades). Esta situación puede ser evitada, a través de lograr un consenso (antes de iniciar las acciones) de “cómo se ve” el estado final de la solución, en donde de manera implícita se contesta la pregunta ¿Qué significan para mi función los cambios necesarios? Generalmente esta descripción suele ser suficiente para despejar las dudas, sin embargo, cuando se detectan personas que aún no tienen la claridad necesaria para el consenso, éstas deberían ser abordadas antes de arrancar con las soluciones. La visión de la solución también ofrece una manera de medir el avance, a través de establecer elementos observables que ayudan a estimar qué tan cerca o lejos se encuentra el proceso o la operación de alcanzar las soluciones buscadas.

 

La importancia de priorizar e impactar el corto plazo

El camino de la solución para problemas complejos puede ser largo, y durante ese tiempo, seguramente las prioridades del negocio evolucionarán. Para maximizar las probabilidades de éxito, es importante que las acciones contemplen cómo se ajustarán, durante su ejecución, a las prioridades del momento. Este punto es clave, pues los problemas críticos del corto plazo pueden agobiar a los colaboradores, provocar que se sientan aislados de los demás, y generar un comportamiento desalineado con los objetivos del resto del equipo a cargo de las acciones. Una prioridad usualmente no considerada durante la solución de problemas complejos, y por extraño que pueda parecer, es cómo apoyar al logro de las metas económicas del negocio en el corto plazo. Conectar las acciones de solución con estas metas, a través de estimar su impacto en las mismas, establece un compromiso de rendimiento para el negocio, así como criterios para priorizar y adaptar el plan de acción. A la larga, esto ayuda a mantener el apoyo requerido para la implantación de la solución en el largo plazo.

 

Muchas operaciones de negocio alcanzan un estancamiento que genera un círculo vicioso, en el que se culpa a las fallas de proceso como razón del estancamiento, y al estancamiento como causa de falta de recursos para resolver las fallas de proceso. Una situación como la descrita suele desembocar en una pérdida gradual de eficiencia, a veces difícil de percibir, la cual se puede convertir en una trampa fatal de viabilidad del negocio. La solución está dentro de la misma organización, si sólo se logra el enfoque correcto.