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La Próxima Gran Crisis

 

Las crisis usualmente anuncian la necesidad de cambios. ¿Cómo identificar los cambios necesarios y aprovechar sus oportunidades asociadas? 

Ante un cambio abrupto del entorno, se puede requerir aplicar recortes presupuestales y de personal, así como posponer inversiones. Si estas acciones no se aplican con cuidado, el impacto para la empresa puede ser contrario al deseado, ya que estos recortes tienden a  ser interpretados por el personal de la organización como una señal para disminuir el ritmo o, incluso, detener cualquier iniciativa de mejora en las operaciones, esperando que el entorno vuelva a la “normalidad”. En la mayoría de las ocasiones, esto genera un ambiente de estancamiento de la productividad y la mejora. Por lo general, esta “normalidad” jamás vuelve. Una vez que el entorno ha

La idea en breve

  • Ante una crisis, los recortes presupuestales, de personal y la posposición de inversiones, pueden provocar un estancamiento, en vez de detonar la búsqueda de nuevas oportunidades de crecimiento.

  • Una revisión a tiempo de la cadena de valor, ayuda a replantear la propuesta al mercado y readaptar la forma de hacer negocios.

  • El uso de métodos y herramientas para  exploración de oportunidades de crecimiento reduce significativamente la “ceguera” provocada por los paradigmas de la organización.

  • La aparición de crisis en la mayoría de las industrias es más frecuente, señalando que la crisis es el nuevo estado de los negocios.

cambiado, el tiempo requerido para adaptarse se vuelve crítico: llegar tarde puede significar grandes pérdidas o, incluso, quedar fuera del negocio.

La causa de esta interpretación errónea por parte del personal, comúnmente proviene de la combinación de dos factores: el énfasis que la administración hace en la reducción de todos los gastos, y la falta de claridad de cuáles son ahora, ante la nueva situación, los gastos no necesarios. Considere el caso de una empresa que está ensayando un nuevo método de empaque, que promete un ahorro sustancial de esa operación, pero cuando apenas está iniciando la fase de pruebas, se recibe la indicación de detener todos los gastos que no sean operativos. En este caso, el personal del área suspende las pruebas, debido a que estos gastos están fuera del presupuesto operativo. Esto provoca que se pierda la oportunidad del ahorro permanente que la solución proveería.

 

La respuesta ante una crisis debería enfatizar la necesidad de replantear las prioridades y acelerar la búsqueda de nuevas oportunidades de crecimiento, pues es posible que las iniciativas anteriores ya no funcionarán. Esto no significa continuar con los presupuestos como si nada hubiera pasado sino, más bien, revisarlos bajo una nueva óptica.

 

Replantear la forma de hacer negocios

La industria de refrescos y agua embotellada tiene muchas décadas, y su evolución ayuda a explicar lo que implica replantear el negocio. A partir de una modificación de la propuesta al mercado, se genera un nuevo perfil de las actividades principales de la cadena de valor. Por ejemplo, si la propuesta del producto fuera sólo satisfacer la sed, se podría identificar la importancia del procesamiento del líquido y la hermeticidad del envase para asegurar un producto inocuo. Posteriormente, al evolucionar a la propuesta de un producto para refrescarse (entretenimiento), se identifica la importancia de contar con variedad de sabores, envases atractivos y confiables. Finalmente, si la propuesta fuera de un producto para mejorar la salud y el bienestar del consumidor, sugeriría la importancia del tratamiento del producto para lograr, digamos, la alcalinidad óptima y la cantidad de sales ideales para una persona. Cada cambio en la propuesta de valor al mercado implica adaptar las actividades principales del negocio (preparación, envasado, promoción, distribución y ventas) para maximizar la creación de valor.

 

Detección de Valores Perdidos

Basada en la propuesta de valor al mercado, toda empresa decide fabricar ciertos productos, lo cual implica dejar de producir otros; de igual manera, decidir por una forma de empaque, implica no hacer otras. La cadena de valor de cualquier negocio está llena de este tipo de decisiones. Cada una de estas decisiones, además, conlleva algunos costos indeseables tanto para el proveedor como para el cliente, pero que son aceptados por ambos, en aras de mantener una relación mutuamente conveniente. Estos costos indeseables se conocen como valores perdidos, y su detección y análisis permite desarrollar nuevas oportunidades de crecimiento. Considere el caso de la introducción del envase de PET en la industria refresquera en México, cuyo impacto fue un cambio significativo en la dinámica competitiva en ese mercado. Al cambiar a envase de PET, el fabricante ya no requirió invertir y gastar en fabricar, mantener y transportar inventarios de envases de vidrio vacíos para rellenar con producto, que era necesario para atender el mercado (valor perdido recuperado para el fabricante), por su parte, el consumidor ya no requirió comprar y mantener envases de vidrio vacíos para poder intercambiarlos al comprar su producto preferido (valor perdido recuperado para el consumidor). El efecto inmediato de la recuperación de estos valores perdidos, fue un crecimiento en ventas de quienes lo implementaron primero, y posteriormente, crecimiento del mercado en general.

Al analizar la cadena de valor de cualquier negocio, se pueden detectar múltiples conexiones cliente-proveedor, en las cuales se generan los valores perdidos de esa cadena.

Usualmente, los valores perdidos permanecen ocultos por los paradigmas con los que se observa el negocio; además, no todos los valores perdidos serán oportunidades convenientes, por lo que es de gran ayuda contar con un método objetivo y rápido de detección y análisis, que permita descartar los menos convenientes, y concentrar los recursos en la exploración de los más prometedores.

 

El Lado Positivo de las Crisis

Las crisis en todas las industrias y compañías se suceden más a menudo. Y todo indica que esta situación no sólo prevalecerá, sino que se acentuará aún más.

Por eso, es necesario para las organizaciones aprender a aprovechar sistemáticamente las crisis; verlas como una forma natural para mejorar y crecer; evitar caer en el estancamiento y en una visión desbalanceada hacia el corto plazo; y finalmente, revisar con frecuencia las prioridades, para detonar la búsqueda de nuevas oportunidades de crecimiento.

Andrew Grove, CEO en la década de los 90’s de Intel -fabricante líder de microprocesadores- era famoso por su lema "Sólo los paranoicos sobreviven", con el cual imprimía en su organización un sentido de urgencia por la mejora, tanto de productos como de operaciones; este estado de “crisis continua” llevó a Intel a desarrollar capacidades competitivas únicas, así como una velocidad de evolución que los posicionó como líderes en tecnología y crecimiento, y les permitió sortear con éxito más de una crisis que sucederían tanto en su industria como en el entorno económico global.

La próxima crisis de una empresa puede ser el impulsor necesario para el siguiente gran cambio de su negocio, o de una de sus actividades o funciones principales. Después de todo, cada crisis viene cargada con oportunidades, si contamos con la perspectiva correcta y la ambición para detectarlas y aprovecharlas.

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