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La mayoría de los negocios requiere coordinar acciones entre distintas áreas y participantes. Y aunque todos actúen con las mejores intenciones, las cosas pueden salir mal. Omisiones, alteraciones y fallas en la ejecución son parte cotidiana de la operación empresarial. El resultado: desperdicio de recursos y mayores costos.
¿Cómo enfrentar esta realidad de manera efectiva? La respuesta está en contar con un Plan Operativo y de Control.

 

El Plan Operativo: los fundamentos

Conviene aclarar que un programa de producción o de embarques —imprescindible para operar— no es en sí un plan operativo. El programa define la secuencia para atender pedidos o solicitudes, mientras que el plan operativo establece cómo deben operar las funciones participantes en un proceso, incluyendo sus características y parámetros, con el propósito de avanzar en las metas estratégicas del negocio.

El programa de producción puede variar según los pedidos de los clientes, pero el plan operativo depende principalmente de los objetivos estratégicos y los recursos disponibles. En muchas empresas, este plan se construye de manera informal, a partir de reuniones donde se revisan resultados, se identifican fallas, se anticipan riesgos y se acuerdan acciones. Es decir, el plan operativo va surgiendo de los acuerdos prácticos del día a día.

Sin embargo, para ser realmente efectivo, el plan operativo debe ir más allá. Debe contemplar cómo atender las desviaciones que inevitablemente ocurren. Ningún plan se cumple al pie de la letra; las condiciones cambian y los imprevistos son parte de la operación, sin importar si se trata de una fábrica, una oficina, un taller o una empresa de servicios.

Toda reunión en la que se discuten objetivos, actividades y resultados es, en esencia, una reunión sobre el Plan Operativo y de Control, aunque muchas veces no se le llame así. El error más común es centrarse solo en las partes visibles del plan y dejar de lado los elementos críticos que aseguran los resultados.

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Los componentes esenciales del Plan Operativo y de Control

1. Definir objetivos, actividades y puntos críticos de control

Partiendo de los objetivos estratégicos del negocio, se definen objetivos estratégicos por función o proceso. No obstante, los objetivos deben ir acompañados de dos elementos clave:

• Características específicas y metas intermedias.
  Por ejemplo, el objetivo de mantener un ritmo de pedidos procesados por día puede parecer suficiente, pero si no se especifica qué se considera un pedido completo —listo para embarque, con documentación y embalaje adecuado—, el plan puede fallar. La claridad en los criterios evita ambigüedades y mejora la precisión operativa. Las metas intermedias permiten monitorear el avance y ajustar recursos antes de que sea tarde.

• Actividades y responsables.
  Una vez definidos los objetivos, es necesario detallar las tareas que los harán posibles: quién debe hacer qué, en qué momento y con qué recursos. Este nivel de precisión alinea a todos los participantes y facilita la detección de puntos críticos donde el control debe reforzarse.

2. Prevenir desviaciones

El plan operativo y de control debe considerar no solo el escenario ideal, sino también el real. Las desviaciones son previsibles y, por lo tanto, prevenibles.
Analizar los registros de desviaciones pasadas permite identificar patrones, clasificarlas y priorizar las más frecuentes o costosas. Con base en ello, se pueden definir puntos de control y acciones preventivas claras: qué vigilar, en qué momento y cómo actuar para evitar que una desviación afecte el resultado.
Esa primera versión del plan debe revisarse periódicamente para incorporar aprendizajes y fortalecer el control en cada ciclo operativo.

3. Corregir desviaciones

Incluso con medidas preventivas, surgirán imprevistos. Por eso, el plan debe incluir protocolos de respuesta: qué pasos seguir cuando algo no ocurre como se planeó.
Asegurar que todos los participantes sepan cómo reaccionar ante una desviación es esencial para evitar errores, demoras o decisiones inconsistentes. En la práctica, esta sección del plan suele ser la más utilizada, porque ninguna operación está exenta de ajustes.

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La mejora continua del control operativo

Las reuniones periódicas de seguimiento —en áreas como ventas, manufactura, logística o finanzas— constituyen espacios naturales para revisar y perfeccionar el Plan Operativo y de Control. Cuando este proceso se formaliza y se convierte en un procedimiento estandarizado, la organización fortalece su productividad y eficiencia.
Un plan bien diseñado permite aprovechar mejor los recursos disponibles: maquinaria, instalaciones, transporte y, sobre todo, el tiempo del personal.

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Hace ya algunas décadas Arthur Bloch publicó su libro “La Ley de Murphy”, en el cual enunciaba esta ley humorísticamente: “Si algo puede salir mal, saldrá mal”, indicando que en la práctica, usualmente las cosas no resultan como se planearon. Pero eso no quiere decir que debemos ser víctimas de esta ley: Tenemos el Plan Operativo y de Control para contrarrestar a Murphy -o al menos, para intentarlo.■